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萬字干貨實錄|面對供應鏈、渠道、用戶,食品飲料品牌如何迭代決策?
2022/5/9 11:49:00
來源:鳳凰網
作者: -
編輯:健康

在當下的上海,為社區居民調配物資,解決燃眉之需的社區團長,在社交網絡上被評為“最可愛的人”。在廣大團長的背后,也少不了那些“供給團”的支持。面對線下渠道關停、人力成本提升、物資運輸受阻等多重實際難題,許多食品飲料品牌迅速搭建管理體系與制度流程,保障了物資的穩定運輸。

對于食品飲料品牌來說,供應鏈產能、物流配送效能、渠道鋪廣率與消費者觸達率,是考量他們能否成功的關鍵。

面對全球原材料上漲、線下渠道成本上漲,線上流量紅利見頂等一系列復雜的市場環境,2022年無疑也是食品飲料品牌要打好“硬仗”的一年。在競爭激烈的紅海賽道,是否能在生產端、渠道端、消費端找到品牌所擅長的差異化競爭點,也決定了食品飲料品牌在未來市場占有率的多寡。

在此背景下,CBNData(第一財經商業數據中心)發起「向真」系列直播--食品飲料專場內容對談「2022新消費“真”言,品牌如何尋找差異化制勝點」。我們邀請到永璞咖啡創始人鐵皮、莫小仙創始人兼董事長王正齊與應帆科技總裁王洋,從供應鏈效能、消費者運營、行業新增量等多方面入手,一起聊聊食品飲料品牌如何應對波動市場下的多元挑戰,怎樣從中尋找差異化制勝的新方法。

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嘉賓簡介:

王洋:上海應帆數字科技有限公司董事、總裁。應帆科技隸屬于上海文化廣播影視集團(SMG),是第一財經旗下的國有控股混合所有制企業,長期面向新消費和新金融領域,致力于為品牌企業提供全周期多元化數字增長解決方案。

鐵皮:永璞咖啡創始人,在精品咖啡行業擁有11年從業經驗。永璞咖啡在國內最早推出便攜冷萃咖啡液及常溫閃萃濃縮液,并孵化了以石獅子為原型的自有IP「石端正」,始終致力于打造有溫度、有中國文化特色的咖啡品牌。

王正齊:莫小仙創始人兼董事長,曾任職于中糧集團,有20余年品牌銷售經驗。莫小仙創立于2017年,專注于自熱火鍋、自熱米飯、方便面等方便速食銷售,并先后于2020年和2021完成A輪和B輪融資。

以下是對談內容實錄:

第一個關鍵詞:“挑戰”

Q:在此次上海疫情參與民生物資保障的過程中,遇到了哪些困難?又制定了哪些解決方案去攻克這些難點?

鐵皮:永璞在4月9日左右,陸續收到許多用戶咖啡團購的需求,在4月10日收到了來自醫療團隊的需求。我們很快就組建了小團隊,去解決物流、貨品的問題。在當時上海只有一家倉庫是有貨的,但是倉庫因為沒有人也進不去,就想盡了辦法,調運了蘇州倉庫的一批貨,放置在一家奉賢的倉庫里。

4月10日,我們在公眾號發表了一篇推文,希望能給捐贈咖啡給支援上海以及在上海的抗疫團隊。很快就收到了100多個醫療團隊的需求,累計到現在差不多又翻了一倍。但是因為倉庫存量有限,所以就先拿出了8萬顆咖啡濃縮液,花了5天時間,免費分發到60多家抗疫醫療團隊手上。作為上海的咖啡品牌,盡管供量微薄,也是我們應盡的一份責任。在疫情稍微好轉之后,我們也會拿出100萬顆咖啡濃縮液,繼續去支援和捐贈給大家,感激大家在這段時間的付出。 

王正齊:莫小仙在上海疫情之前,在長春已經“打過一仗”。3月28日開始,就有很多人在微博留言,當時物資已經無法進入,需求量也特別大,所以只能從寧波嘗試調配物資過來。我們的電商團隊、線下團隊、供應鏈團隊、包括市場部全部拉到一起開始籌備做團購,一開始還沒有拿到通行證,只能把貨先調到上海的外圍,拿到通行證后再安排車把貨運到上海臨時租賃的倉庫。怎么把貨運進來,以及再運到消費者手中,其實特別難,因為以前在上海不做社區團購,就沒有直接合作的物流公司,之前只是給大型的超市賣場供貨。

我們這樣的團購模式在糾結中做了7、8天,在4月11日左右就決定陸續暫停團購業務了,因為這期間所有員工都沒有休息,每天到了凌晨2:00仍有接單處理、訂單配送,還有一系列售后服務,團隊的確是有些扛不住。

王洋:我非常有共鳴,因為應帆科技旗下膳食主糧品牌應物白也參與到了上海的保供工作中,我們4月5日向靜安區商委提出申請,4月7號拿到批復、通行證,快速調配了4輛貨車,為上海市民做好米、面、油的供應。

第一天幾小時之內就有400多個團長加入,我們也是第一次做社區團購,用了3天時間才摸索出一套SOP流程。每天都是前一天晚上6點開團,第二天12點結束,之后整理訂單、錄入ERP系統、下倉、出貨、盤庫存、準備開團鏈接,制作定價海報,同時還要去做供應鏈、防疫政策、合規方面的梳理,這些流程整整花了3天時間。

對于供應鏈的問題,其實當時在疫情之前還沒有完全封閉的時候,做了一些預判,將江蘇倉的一部分米快速調到了上海,但是沒有想到在全域靜態管理的政策之下,太多市民和老百姓對基礎物資有如此強的需求,所以庫存馬上就斷貨了,此時便需要緊急去調貨,解決跨省運輸的問題。最終也是聯系了十幾個渠道,最終找到了上海所屬的物流企業,本身貨車正在省外準備返回上海,是具備通行證的,才請他幫忙繞道所在省域的倉庫,把貨拉了回來,才解決了從外省調倉這樣的問題。目前我們已經配送了100多個小區,6000多戶家庭,也包括視障人群,獨居老人等需要特殊照顧的群體,關照好他們也是必要去做的事情。

鐵皮:我們這次做團購的過程中,也優化了幾點。當初決定做團購的時候,就組建了20人小組,包含有客服、跟單、倉庫管理、小程序開發人員等等。

之前也是沒有團購的經驗,一開始只給團長微信支付或者支付寶,讓對方直接把錢付到公司賬戶,后來小程序開發的人員基于永璞小島的小程序,增加了團購的組件,讓整個團購更加流程化,直接可以對接到ERP,上傳到倉庫進行打單,整個效率就有了很大提升。 

還有一點經驗是,比如當日有二、三十個小區要派送,一開始是把地址給到司機,根據司機的經驗決定先后順序。但后來發現不能只靠經驗,就安排了一個同事專門幫助司機來規劃路線,通過地圖軟件把路線規劃好,最終超過90%的訂單可以做到次日達,就大幅提升了整體的配送效率。

Q:很多疫情期間遇到的挑戰,核心第一條都是與供應鏈相關,鐵皮其實之前在公開場合也說過,希望去構建一些更加豐富和靈活的供應鏈,對于在疫情的促使之下,供應鏈方面是否有新的啟發?

鐵皮:在2020年的時候,就在思考供應鏈,之前曾提到如果能夠有豐富且靈活的供應鏈,或許能讓品牌活得更好更久一點,當時就在做這方面的準備和布局。

目前永璞有4家核心工廠,分別在上海、青島、日本,包括接下來在廣東還會有一家工廠,每家工廠生產的產品是不一樣的,如果說遇到有個別工廠因為疫情原因不能開工,其它的工廠可以快速跟進,不至于出現斷貨的情況。

現在供應鏈團隊除了幾家核心工廠,也管理著超過300家工廠(做杯子等周邊),比如做杯子,必須要有3~4個工廠可供選擇,不會把訂單都集中在一家工廠里面,這樣可以分擔供應鏈的一些壓力,讓供應鏈之間也會有一定約制,有一家工廠如果品質做不好,會立馬更換另外一家,讓供應鏈的靈活度有大幅的提高。當然管理300多家工廠并不是件容易的事情,也是在不停的摸索。

另外就是倉儲,2020年的時候,倉庫只有一家。疫情之后,開始布局的各個分倉,目前全國5個倉庫,特別是在這次上海疫情比較嚴重的時候,其實并沒有影響全國的發貨,只要對方城市可以接收快遞,基本上都可以確保能夠48小時之內把貨發出去。 

Q:想問一下二位 Q1的原計劃目標是否完成了?進入到Q2之后,一些細分的經營目標會做調整嗎?

王正齊:疫情對方便食品的市場需求是有增加,業績指標是可以完成的。但目前面臨的問題是,疫情前我們總部的銷售人員其實要分管多個省,但因為疫情居家辦公,或者跨省出差受阻,對于供應鏈建設、經銷商開發、渠道建設,包括網點拓展的計劃都全部被打亂。下半年一定會受影響,會在供應鏈投資方面更加謹慎,在市場多變的情況下,需要考慮到供應鏈跟銷售的平衡問題。

其次是在渠道建設滯后的情況下,人員如何有效去管理。我需要思考怎么讓團隊在這個時間里變得更專業也好,有更深化的積累經驗也好,做樣板市場也好,先在這個時間段要做好準備。

王洋:其實就是在非常態化下去做一些應急決策,這件事情我覺得首先沒有錯,但是需要在非常態化的情況下,衍生出今天對于常態化下的預判。剛才都有說到供應鏈的備選關系,但是是否要盲目的上產能、加大供應鏈儲備,這件事情要基于品牌正常經營的節奏,以及對市場需求的判斷,這兩件事情是不矛盾的。今天仍然還要理性判斷,在Q2的時候,如何去權衡今天銷售目標和供應鏈產能之間的平衡關系。

鐵皮:Q1基本上是符合預期的,依然保持著80-90%的快速增長。因為疫情前有一系列的準備,不管是倉儲還是供應鏈,還是做團購,所以這次的影響沒有那么大。

另外對于市場判斷,在疫情之后,大家會發現便攜的濃縮咖啡液產品的便捷性,也有利于在家里去囤貨,在疫情結束之后可能會有需求的小高峰。所以最近幾天也在密集開會,大家覺得在疫情結束之后, Q2基本上會按照節奏按部就班進行,也不會去做出太大的調整,核心還是去把供應鏈,把基礎的東西做扎實,在這種情況下是可以應對各種各樣的變化。

第二個關鍵詞“變化”

Q:社區團購確實積累了很多超級用戶,你們預判這些用戶會與品牌持續走下去嗎?當疫情結束恢復如常的時候,這些用戶會成為品牌的新群體嗎?是否有可能成為超級用戶?抑或是與品牌“失之交臂”? 

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鐵皮:咖啡的用戶其實是相通的,包括通過這次團購也是收到了很多回饋,大家會覺得之前從來沒有聽說過,更沒有去喝過類似于濃縮咖啡液這種產品。大家會發現打開了新場景,就是這類產品增加了喝咖啡的便捷性,相對來說性價比比較高。所以當大家去發現新產品、新場景的時候,其實會產生一定的依賴,所以會有信心在產品力比較強的情況下,能夠更好地去留住用戶。

最近也在探討團購模式在疫情之后是否會延續。我覺得很多創業公司在做事情的時候會去做兩手準備,如果說在疫情之后團購依然會延續下去,它可能沒有像現在這么火熱,但它可能會變成渠道,我們應該如何應對。以及我們也做好了類似疫情期間的團購隨著疫情結束的另一種準備。

王正齊:這段時間莫小仙的產品確實幫助到了很多用戶,但涉及到后期用戶的留存,其實會很難。但是也帶來了一些影響,第一是做了消費者教育,原來很多人不吃,現在大家 對自熱米飯也有了初步的體驗。第二是在做團購的時候,用戶在社交媒體產生了很多的自發傳播,讓更多人知道了莫小仙這個品牌。至于留存,莫小仙是方便速食,在線上線下想吃就買得到,所以我的核心工作還是要把莫小仙的渠道做的“無所不在”。 

Q:莫小仙后續整體的品牌和規劃中,對于線上、線下的渠道布局會有怎樣的規劃設想?

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王正齊:目前電商環節,基本上能做的渠道都做了,各個平臺全部都進駐了。目前核心的渠道還是放在線下,現在線下可能有1000個經銷商,經銷商之下還要再去做渠道的一些滲透。

希望在每個村的村口和小店都有莫小仙,這是我的目標。今天可能把很多貨放在鄉鎮的超市,各個鄉鎮超市是核心渠道和下沉渠道。從上海的南京路、淮海路超市開始,再到金山、崇明也能買到莫小仙。作為快消品品牌,只有把網點數做好,把渠道做扎實,你才能成為大的品牌,但是這個路又很長,這個過程是逃不掉的。

另外問題就是怎么看待互聯網,我對電商一開始定位就是「新品牌的引爆器」,每年抖音、微博、小紅書種草還是要去做的,包括天貓各種品類還要去推,我把很多資源都聚焦在新品上,通過新品跟消費者去互動,提升品牌的活躍度,在這個方面花了很多錢、很多心血,在新品類方面我是愿意加大投放的,借助電商渠道變成新品的引爆機器,通過線下渠道做成績和收割。

Q:當時是有怎樣拐點或者決策契機,讓你開始從線上逐漸向線下開始布局?您的角色邏輯當中是不是有一套判斷的方法論?

王正齊:其實一般在網上銷售,如果產品達到行業第一的時候,一般情況下還不能直接轉向線下,因為到線下還是賣不動。按照我的兩個經驗,以前可能需要一年,現在可能更快,就是如果你達到全網第一的時候,真正做線下渠道可能還要半年時間,甚至一年時間,這個時候開始做線下是最好的。

如果打到全網第一的時候,就要組建線下團隊,招各種銷售總監,各種大區的團隊建設要開始思考了,在線下需要怎么去定位。因為很多時候現在是兩盤貨,如果我要做線下,線上這盤貨延續到線下是否可行,如果不行的話,因為已經在線上積攢了品牌力,是不是可以重新再構想一盤貨。

第二是要賣到什么渠道,在這類渠道需要什么樣的組織架構,要如何去推廣,什么客戶適合你,先從哪個市場做,先做區域樣板市場還是做全國市場,都要去梳理清楚。這個時間需要半年到一年的準備,從貨、從組織、從渠道、從樣板市場、從推廣,包括甚至你的考核體系,其實把這些都準備好,那就做到無縫連接了。

Q:線下貨架競爭非常激烈,無論便利店還是夫妻老婆店,貨架上面有琳瑯滿目的方便速食產品,您如何讓自己的產品更快速地被消費者關注到,甚至產生購買的沖動,您有什么經驗可以分享嗎?

王正齊:其實消費者關注的是最終的呈現,但對于品牌來說最難的是產品如何上架,我希望產品處在好的位置,但是誰來幫你擺。當你看到你想要的貨架出現的時候,要先考慮貨架誰來幫我擺,這個人應該具備什么樣的條件,把這個想清楚才能想后面的問題,當你碰到很強勢的經銷商的時候,他可能很快就把你實現了。

當你碰到管控能力差的經銷商,即使花很多錢也解決不了這個問題,所以這個問題現在應該會往上再追溯一下。

其次是你的貨想擺在哪個貨架去賣,比如像上海的商場、精品超市、便利店或是大賣場,品牌要想好你的消費場景在哪里,不同場景的投入模式、投入價格是不一樣的,所以消費場景要先想清楚。把前面先想清楚再講產品的問題,產品想賣什么價格,目標是什么人群,他們在哪里購買是最好的,最后誰能把你貨擺到這個點上去,如果這個問題想清楚了,我覺得再談后面的問題。 

Q:2022年永璞在線上、線下的渠道分布是怎樣的?重點會在哪里?未來會開更多的線下店嗎?

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鐵皮:因為永璞是線上起家的品牌,在2020年底的時候,就準備在線下渠道有更多布局,但是團隊這方面經驗還比較少,那個時候剛剛銷售額破億,但是我們認為多渠道一定是對的,我們就開始慢慢摸索,比如線上線下產品是否要區分,是否要全面鋪開,如果和供應商溝通等等。

摸索了一段時間后,在去年反而開始收緊線下這一塊,只集中在一些精品商超,因為這些人群和場景是比較對的,這樣在一些重點渠道做深耕的話,相比把渠道更分散的鋪開會更有效果,這也是去年一年得到的經驗。

去年年底,我們還在思考要不要做線下的實體,因為對于咖啡品牌來說,去開一家咖啡館其實相對來說是比較順的一件事情。我們先開了家快閃測試,整體用戶反饋還不錯,本來計劃4月份實體店開業,但因為疫情有所延后。我們認為對于一家創業公司,在能力范圍之內,在可控的精力和資金范圍之內,應該去做一些大膽的嘗試。我們這家店更多的目的是與用戶做更多溝通,把品牌理念、產品更好地讓用戶去理解。

王洋:其實鐵皮曾經說過,做線下店不只是為了資本,更多是為了構建用戶連接的場景。其實大量新消費品牌都已經有深刻的共識,線下是非常好的流量入口,雖然它從流量規模角度來說,不及線上流量來得兇猛,甚至它的轉化、觸達效率也沒有線上高效,但是它確實是構建場景的有效落點,這件事情今天其實都已經不是從短期效益來看,更多是從長期的發展效益來看,就是今天如何真正去更有效地觸及或構建起用戶的連接場景,我覺得這一點是很多品牌一定勢必會走到的。 

Q:王總之前認為,真正大品牌是要家喻戶曉的,是要街頭巷尾的普通老百姓都能夠第一時間買到的,所以莫小仙在渠道的滲透,基本上高線和底線城市都會有所涉及是吧?

王正齊:因為其實在方便速食領域,都是性價比較高的。這個品類的消費者并不是說天天去吃,可能是不得已去吃,就是說你們當吃飯不方便的時候,我覺得需要來一桶莫小仙,所以它是滿足在特定場景下的一些特殊需求。

另外做高端方便速食的品牌在中國非常少,消費人群也是非常少。對于未來會不會做高端這個層面,我們是一定會往前去走,因為這個市場是發展的,我不可能只做這一塊品類,但是可能要把現在基礎做扎實以后,變成行業的知名品牌后,再開始規劃下一步往高端市場去走,如果我們現在還沒做扎實,再繼續往高端邁步,很可能會影響現有的品牌發展,品牌會起不來。

王洋:食品飲料品牌選準賽道,我覺得有五個維度可以去考慮——

第一是市場規模要足夠大;第二是要看滲透率,如果滲透率現在還不高,這可能是一個機會;第三要看細分賽道的增速如何;第四是消費者的認知,認知門檻越低越好,越容易讓消費者進入到品牌的領域當中;第五點要看競爭,所處的行業是否存在寡頭或者壟斷,如果沒有寡頭或壟斷,相對處于均衡型競爭狀態,我覺得可以嘗試去進入。

Q:兩個品牌其實都屬于多品類共生的狀態,想問一下兩位,在選擇品類的時候,無論是收縮、聚焦或是快速擴張,你們的出發點以及判斷依據是什么?

鐵皮:在2014年永璞成立的時候,我基于對當下咖啡市場的了解以及對未來的判斷,我們最開始就決定要做“方便喝的好咖啡”這個細分領域。從一開始的掛耳咖啡,到2017年在國內開創了便攜的咖啡液,到升級到常溫閃萃咖啡液等等。我們所有的咖啡產品都是基于這條線沒有動搖的,雖然無數朋友問我們什么時候出咖啡豆,咖啡豆雖然也很有市場,但是不符合“方便喝的好咖啡”,我們就一直沒有涉足。

有時候確定了方向,能給堅持下來,不盲目做加法其實是一件很難的事情。

王洋:其實在食品飲料行業,很難說創新做一些特別顛覆的事情,能做的創新是對生產要素的重新組合以及重新匹配。將在一定的場景下去匹配一定的用戶,再匹配一定的產品,然后又將各生產環節去做一些組合,從而實現產品功能上的迭代和體驗的優化。

Q:想聽聽兩位對于資本的判斷,能否給新消費品牌的創業者一些建議,或者給出你們的判斷?

鐵皮:不同機構的投資人對不同項目一定會提出不同的想法,我覺得沒有投資人敢說他一定是對的,建議要聽,但肯定不能為了迎合投資人而去做出改變,所以我覺得投資人在選創業者,其實創業者也在選投資人,是相互的作用。

創業者在去融資的時候,我覺得一定是在比較好的狀態去融資,產品相對來說比較完善,團隊相對來說是比較完善的時候,才開始融資,投資人一定是錦上添花而不是雪中送炭。

Q:引入資本之后,對你及整個團隊和品牌來說,當時最大的幫助是什么?

鐵皮:引入資本之后增速非???,團隊因為有了資本助力之后,在好產品、好團隊的基礎情況下,其實是可以加速成長的。我們2019年的年銷售額還不到2,000萬,但是2020年拿了融資之后,就做到了1個億,快速實現5倍的增長,而且迅速拿到了細分類目的第一,在今天相對來說有一定的知名度,我覺得是離不開資本的助力。

王洋:對于資本的選擇也需要注意,第一不要盲目地去判斷要拿什么樣的資本,不是所有錢都是對你有益的。這有很重要的前提,就是你自己要做好準備,資本在進入之后給大家帶來非常重要的加持,所以在你做好準備的時候,資本對你來說是助推器,甚至是催化劑。

第二點就是選擇什么樣的投資。尤其在早期拿資本的時候,建議去關注一些產業類的戰略投資人,尤其是你所從事的行業和賽道的產業戰略投資人,他更容易理解你先天的初衷,甚至是跟你更容易產生共識,拿資本拿的不僅是資金,拿的是共同的認知,拿的是今天對于資源的有效整合。

王正齊:如何去看待融資,作為創業者你需要衡量你所做的是生意還是事業?如果說我做這個事是為了賺錢,只是一個生意,你就不要去融資,因為你融資其實會更累,當你拿到錢以后,其實人會很焦慮的。如果能做一盤生意,我每年都有可觀的收入,銷售也好,利潤也好,每天堅持做個幾十年,這就是一門非常好的生意。

目前方便速食賽道是幾千億的賽道,你不做大就是沒有未來的,不可能說我只做3~5億,就能堅持好多年。3~5億規模的公司,你招不到人,渠道也搭不好,就一定會被別人滅掉,面臨生死的問題,你就需要去融資去做大的突破,當你融到錢以后,很多人就開始去“砸錢”、“燒錢”,按照消費品來講,它一定是長期戰爭,10年磨一劍,把一支團隊建設好,沒有5年打造不出一支團隊,連團隊都沒有,也無法成為一個品牌。

王洋:今天引入資本其實是引入管理,第一點管理的是組織和運營,第二個管理的是一種預期。資本同時也是衡量企業和品牌發展階段非常重要的客觀指標,其實也是管理員工對于公司未來發展的一個預期。第三點管理的是資源,無論是擴大產能,或是提升供應鏈的管理能力,都是對資源的一種管理。

第三個關鍵詞:“ 長期主義”

Q:如果要去打造可以橫跨周期的品牌,需要關注什么?需要去做些什么? 

鐵皮:最看重的其實就是幾個字,可持續性。去做很多事情的時候,都會去思考有沒有可持續性,比如深耕供應鏈,因為有靈活的供應鏈才能夠產出更好的產品,才能夠讓產品成本降下來。 

其實永璞在很早公司沒有融錢的情況下,就去考慮要去投資供應鏈。我認為一旦下定決心要去做一件事情,錢反而是次要的,比如那個時候永璞投資工廠沒錢,但是有股份,可以拿股份和供應鏈公司互換,有各種各樣的辦法可以解決錢的事情。

在運營方面我們也一直在思考可持續性,有些事情甚至很難在短時間內有效果,恰恰是這些在短時間內不會有效果的事情一但堅持做成了,可能能形成壁壘。

比如永璞在打造的小島的生態,去做《島民月刊》,去做小程序,做線下活動等等來和用戶溝通,和用戶做好溝通,一定不會短期內對銷售額起到大的幫助,但是一旦堅持去做,且讓用戶感受到品牌的真誠和用心,一定會帶來回報。比如永璞的復購率就遠高于行業,以及在用戶調研的過程中,絕大多數用戶感受到永璞是一家有溫度的品牌。這都是可持續的一部分。

最后也是最重要要的就是產品,除了產品本身要保證基礎的食品安全之外,能否要生產更有效率,更有靈活性也是未來的競爭力。永璞在上海、青島、海外都有自己投資或者深度綁定的供應鏈,讓我們在今年原料成本大漲,疫情反復的情況下,并沒有受到太大的影響。未來我們還會繼續深耕供應鏈,打造更具市場競爭力的好產品。

王正齊:主要是三方面,第一模型,第二方法論,第三組織運營。

首先你的營銷模型是什么樣,舉個例子我要做全渠道,電商的模型是什么樣,線下的模式是什么樣,要想清楚。有了模型以后,再考慮方法論,有了方法論,再考慮需要什么組織來實現方法論。所以模型、方法論、組織運營,我覺得是需要去切實思考的。 

第二是做品牌的引流,哪里做承接,去哪里做推廣。如何制定每年做新品的預算,怎么去選擇新品,選了新品后,需要如何去發動,發動線上還是線下,這就是個方法論。當公司有一套方法論的時候,做新品的失敗概率會降低很多。

第三是對人的重視,線上電商用什么人,線下渠道用什么人,組織如何去建設,人員考核如何制定,未來人才在哪里等等。我今天招人要考慮三年以后,他經歷了三年以后應該在什么職位,如何能持續去發展。

王洋:我再補充一個關鍵詞是迭代。今天如果品牌要做全域的增長,要非常熟悉地了解今天線上以天貓為代表的搜索電商,以抖音為代表的興趣或內容電商,以微信為代表的社交電商,它們規則的迭代變化,然后推導出方法論的迭代,以及在組織和運營層面的迭代。迭代是今天長期主義保持進化,讓品牌能夠跨越周期的非常重要的關鍵詞,怎么迭代、如何迭代,針對每一家企業、每條細分賽道、每個企業發展周期的不同,都有著不同的答案,但是請創始人們一定把這個關鍵詞牢牢的印在腦海和認知當中,就是要保持進化,我覺得這樣才有可能實現品牌最終的長期主義。

「大牌小局」是CBNData(第一財經商業數據中心)企劃的一檔對話節目。

透過一場場小局的對話,我們希望為消費行業創造與外部機構、社會組織以及更多利益相關者對話的機會,在更廣闊、更多元的視角下,打破商業世界的競爭內卷,探索更有效、有趣、有未來的商業實踐路徑。

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